"Antes de mais nada, admita sua dor"



A vida de Sheryl Sandberg parecia perfeita: ela tinha um ótimo trabalho, um livro importante publicado, uma família afetuosa. Porém, na primavera de 2015, seu marido, Dave Goldberg, sofreu um ataque cardíaco quando o casal passava férias no México. Sandberg, de repente, tinha uma nova e indesejada identidade: viúva.

Depois de lutar para se recuperar tanto em casa quanto no trabalho, ela começou a escrever sobre sua dor. Sandberg redigiu um longo texto sobre seu sofrimento e o sentimento de solidão, e o postou no Facebook, local em que trabalha como Diretora de Operações (e onde possui quase dois milhões de seguidores). O texto desencadeou uma discussão mundial a respeito de como as pessoas podem lidar com tragédias.

Enquanto se esforçava para recolocar sua vida em ordem, entrou em contato com seu amigo Adam Grant, escritor e professor em Wharton, para saber o que os estudos nos dizem sobre resiliência. Essa interação rendeu uma parceira que pode ser vista no livro recém-publicado Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy.

Sandberd e Grant receberam a HBR na sede do Facebook, em Menlo Park, na Califórnia. Nessa conversa, editada, eles falam sobre o que é preciso para conseguir ser uma pessoa resiliente e também ter uma equipe e uma empresa resilientes.

HBR: Por que você decidiu escrever sobre a dor da perda do seu marido?
SHERYL SANDBERG: Perder o Dave foi a coisa mais difícil que já enfrentei. No início, achei que não passaria pelos minutos, dias, semanas, meses. Sentia que as pessoas me olhavam como se eu fosse um fantasma - com medo de falar qualquer coisa. Enquanto os dias se transformavam em semanas, fui me sentindo sozinha. Então, quando o Shloshim (no judaísmo, o período de 30 dias de luto pela perda de um esposo) chegava ao fim, comecei a escrever no Facebook sobre aquilo tudo. Não sabia se iria compartilhá-la, mas percebi que não poderia deixar as coisas piores, e que talvez fizesse com que melhorassem, então apertei "publicar".

Você ficou satisfeita com as reações provocadas pelo post? 
SANDBERG: Me ajudou muito, porque meus amigos e colegas sentiram que, finalmente, podiam começar a falar sobre aquele assunto delicado. Uma amiga me disse que havia passado em frente à minha casa praticamente todos os dias mas que não tinha tido coragem de entrar. Depois da minha publicação, ela entrou. Outros disseram que tinham medo de me perguntar sobre o que eu estava passando, e então passaram a perguntar. Além das respostas dos meu amigos, fiquei impressionada com as respostas de outras tantas pessoas. Um homem que havia perdido a mulher pouco antes do terceiro aniversário de casamento deles, falou que buscaria honrar a vida da esposa ajudando mulheres a serem bem sucedidas em sua área de atuação, amplamente dominada por homens. Amigos e desconhecidos publicaram mensagens de apoio uns para os outros. Acho que foram essas respostas que eventualmente me levaram a escrever o livro.

Qual a origem do título Option B?
SANDBERG: Surgiu quando eu estava procurando alguém para participar de uma atividade que envolvia pai e filho. Meu amigo Phil teve uma ideia, e eu respondi: "Mas eu quero o Dave". Phil disse: "não temos a opção A. Vamos aproveitar ao máximo a opção B".

Como você trouxe o Adam para isso tudo?
SANDBERG: Adam é um grande amigo e um excelente psicólogo e pesquisador. Eu lhe perguntei, logo no começo, o que eu poderia fazer para ajudar meus filhos a enfrentar aquela situação - meu maior medo era que eles nunca mais fossem felizes. Enquanto trabalhávamos juntos, aprendemos que resiliência não é uma coisa que temos em uma quantidade fixa dentro de nós, mas algo que podemos desenvolver - em nós, nossos filhos, empresas, comunidades. O livro é uma tentativa de compartilhar o que aprendemos.

Depois de ter seus sentimentos e sua vulnerabilidade expostos, você se tornou uma líder diferente?
SANDBERG: Ao voltar ao trabalho, eu estava tão sobrecarregada com a dor do luto que eu mal podia chegar ao fim do dia, ou mesmo de uma reunião. Quando as pessoas diziam: "bom, é claro que você não consegue ajudar, olha só tudo o que você está enfrentando", minha confiança diminuía ainda mais. O que me ajudou foi ouvir pessoas - e isso pode ser atribuído em especial ao Mark Zuckerberg (CEO do Facebook) - me dizerem, depois de uma reunião, que eu não havia feito papel de boba ou que eu tinha dado uma boa sugestão. Por isso, hoje em dia, procuro ficar atenta e me esforço para ajudar colegas que estão enfrentando alguma dificuldade a recuperarem a confiança. Quando acontece uma tragédia, existe uma perda subsequente que é muito impactante: ver sua dor se espalhar e atingir outras áreas da sua vida. É importante que nossas empresas deem, a todos os que precisam, o tempo necessário para que possam passar pela dor do luto e se recuperarem. E ao retornarem ao trabalho, ajudá-los a perceber que ainda podem contribuir, e não descartá-los porque estão doente ou sofrendo.

Você aconselharia pessoas passando por uma situação difícil em sua vida pessoal a retomar seu trabalho o mais rápido possível?
SANDBERG: De modo algum. Não existe uma única maneira de enfrentar o luto, e não há uma única forma. O tempo necessário para uma pessoa, é diferente para outra. No livro nós contamos a história de uma mulher que voltou ao trabalho no dia seguinte à morte de seu marido e que se sentiu julgada por seus colegas. Mas ela não suportava ficar em casa e precisar ir para algum lugar. Determinadas pessoas podem precisar de meses ou mais do que isso. A pessoas precisam achar seu próprio caminho. O mesmo vale para o quanto cada um quer partilhar com os outros. Para conseguir romper o isolamento, eu acabei compartilhando minha situação de um modo muito mais aberto do que imaginava. Mas algumas pessoas não querem dividir. Precisamos respeitar o tempo e os sentimentos de cada um.

Quando um colega sofre uma perda

Como as empresas devem reagir quando seus empregados estão passando por um problema pessoal?
ADAM GRANT: Pesquisas mostram que empresas com programas de assistência que oferecem apoio financeiro ou dias de folga em momentos de crise - quando a casa de um empregado é destruída por um tornado ou quando um deles precisa cuidar de alguém que está muito doente - recebem dividendos. As pessoas sentem que fazem parte de uma empresa que se preocupa, e elas se orgulham de pertencer a uma companhia que é mais "humana", passando a se comprometer mais. Existem boas razões para empresas tomarem tais atitudes.

As pessoas normalmente não sabem o que fazer quando um colega enfrenta uma tragédia - então eles não dizem nada ou falam a coisa errada. Qual o seu conselho?
SANDBERG: Antes de mais nada, admitam a dor, admitam que existe uma situação gigantesca e delicada. Antes de perder o Dave, eu dizia para colegas que haviam descoberto que estavam com câncer ou que haviam perdido os parceiros que eu sentia muito, mas não tocava mais no assunto para evitar que eles se "lembrassem" daquilo. Perder o Dave me fez perceber como isso era absurdo. Você não poderia me fazer lembrar que eu não tinha mais o Dave; eu me lembrava disso. Admitir isso - "viu, eu sei que você e sua família estão passando por uma coisa horrível. Como você está?" - faz uma enorme diferença. As pessoas que dizem "você vai superar isso" são gentis, mas é muito mais gentil dizer "Nós vamos superar isso".

Quando as pessoas perguntam se podem fazer alguma coisa por você, de que maneira isso é útil?
SANDBERG: É uma oferta generosa, mas coloca o peso nas costas da pessoa que está sofrendo, fazendo com que ela peça ajuda e pense sobre o que pode ser útil. Quando se está completamente envolto em meio a uma enorme tristeza, o que você pode pedir? Dan Levy trabalha comigo no Facebook e seu filho ficou muito doente e, tragicamente, faleceu. Quando Dan estava no hospital, um amigo lhe mandou uma mensagem: "o que você não gosta em um hambúrguer?"; ele não disse: "você precisa de alguma coisa?". Fazer algo específico é extremamente útil.

"Crescimento pós-traumático"

Você teve algum receio escrevendo o livro ou em relação a como ele seria recebido?
SANDERBERG: Não acho que seja possível se abrir dessa maneira sem ficar apreensiva. Mas o que eu busco é algum significado - qualquer significado - que possa ser tirado da tragédia ocorrida com o Dave. Ele era uma pessoa incrivelmente generosa. Durante o funeral, um amigo nosso, Zander Lurie, hoje CEO da SurveyMonkeys, empresa que era dirigida pelo Dave, perguntou quantas pessoas ali tinham passado por uma mudança significativa em suas vidas graças a alguma coisa que o Dave havia feito. Um mar de mãos levantadas pôde ser visto. Assim, no espírito do que foi a vida dele, espero poder ajudar as pessoas dividindo não só minha experiência, mas também a pesquisa que Adam e eu fizemos, e, ainda, outras histórias incríveis daqueles que superaram a adversidade.

Adam, o que você espera conseguir compartilhando essas ideias?
GRANT: Nenhum de nós é um expert em luto. Eu estudo motivação e propósito. Sheryl está falando sobre uma experiência pessoal. Isso vai muito além do luto. É sobre as adversidades que todos passamos e as dificuldades que podemos enfrentar. Como é possível encontrar forças para superá-las - ou, simplesmente, perseverar?

Resiliência quer dizer voltar rapidamente para um estado onde já se esteve previamente. Mas você também escreve sobre "crescimento pós- traumático". Qual a ideia por trás disso?
GRANT: Foram dois psicólogos, Richard Tedeschi e Lawrence Calhoun que colocaram isso no mapa. Eles estavam trabalhando com pais que tinham perdido um filho. Os pais diziam que além da perda tremenda que enfrentaram, eles experimentaram algumas mudanças positivas em suas vidas. Uma comunidade toda de cientistas tentou, então, descobrir o que significa crescer devido a um trauma. Muitos, eventualmente, se sentiam mais fortes. Eles diziam: "eu passei por isso, então posso enfrentar qualquer coisa". Alguns sentiam gratidão pelas coisas que ainda lhe restavam; outros passaram a desenvolver relações mais profundas do que as que haviam tido anteriormente; e havia aqueles que encontraram um novo sentido e um novo propósito - queriam fazer alguma coisa com suas vidas.

Sheryl, isso lhe parece familiar? Você passou por algo assim?
SANDBERG: Gratidão, com certeza. Bem no início, Adam me disse que as coisas poderiam ser bem piores. Eu respondi: "você está brincando? Como as coisas podem ser piores?" E ele então me disse: "o Dave poderia estar dirigindo o carro com as crianças quando teve aquela arritmia cardíaca". Ao ouvir aquilo, me senti melhor, grata por meu filhos estarem saudáveis, felizes e vivos. É algo contra intuitivo que uma pessoa se recupere de uma tragédia pensando em uma ainda pior, mas faz com que nos sintamos gratos por aquilo de bom que ainda temos em nossas vidas. Ninguém desejaria amadurecer desse jeito. Eu, sem dúvida nenhuma, trocaria tudo isso para ter o Dave de volta. Mas quando acontece uma tragédia - podemos amadurecer por conta disso.

É possível crescer dessa forma sem enfrentar uma catástrofe?
GRANT: Essa uma das melhores coisas da nossa parceira - a justaposição da ciência social e a experiência vivida pela Sheryl. Ela respondeu a tudo isso, dizendo: se existe crescimento pós-traumático, por que não temos crescimento pré-traumático? E eu respondi: "pré o quê?" Mas é um ótimo conceito. As pessoas não devem passar por eventos horríveis para aprender algumas dessas lições.

Você viu exemplos de crescimento pré-traumático?
SANDERBERG: Após a morte do Dave, minha amiga Katie Mitic sentiu-se inspirada para escrever longas cartas de aniversário a seus amigos explicando por que ela os amava e os estimava. Alguns de seus amigos passaram a fazer a mesma coisa. Essa é uma boa maneira de aprofundar os relacionamentos e encontrar propósito e gratidão, antes de qualquer trauma. Acho que criamos resiliência para nos prepararmos para qualquer adversidade que enfrentemos. E todos enfrentamos alguma adversidade - estamos vivendo um tipo de Option B.

Construindo resiliência

Existe um guia a ser seguido para desenvolver a resiliência?
GRANT: No trabalho, a coisa mais poderosa é aprender com os fracassos. Todos nós fracassamos; todos cometemos erros. Pode ser extremamente difícil enfrentá-los, mas é a única maneira de criarmos resiliência. Aprendi isso na universidade. Eu morria de medo de falar em público mas tinha que fazer isso para ser professor. Então tentei conseguir feedbacks. Eu me voluntariava para dar aulas como professor convidado para as turmas de outros professores e no final distribuía questionários de feedback. Não era uma leitura prazerosa (um deles dizia que eu ficava tão nervoso que fazia com que os alunos ficassem se mexendo em suas cadeiras), mas aprendi quais eram os meus erros sistemáticos, o que me permitiu traçar metas para tentar melhorar. Seria ótimo trazer esse tipo de abertura para nossos trabalhos - encorajar as pessoas a nos avaliar e a nos ajudar a melhorar.

Todo mundo fala sobre o aprendizado por meio dos erros, mas muitas empresas não trabalham isso muito bem. Por quê?
GRANT: Acho que o ego é a resposta mais simples. Todos sabemos que erros podem nos fazer melhor se olharmos para eles como oportunidades de aprendizado. Mas não conheço ninguém que queira cometer erros da pior maneira possível só para aprender. Por isso, os erros nos pegam desprevenidos; e então passamos a agir de maneira a defender tanto nosso ego quanto nossa imagem, provando para nós e para os outros que não somos estúpidos. E isso impede nossa melhora e nosso progresso.

Como podemos aprender a lidar com os erros de uma maneira mais construtiva?
GRANT: Quando trabalho com executivos, peço que eles avaliem não só seus desempenhos em uma determinada tarfa, mas também como recebem feedback no final. É incrível como passam a ficar abertos aos feedbacks, principalmente os que têm um melhor desempenho - eles realmente querem conseguir a nota máxima!

Como é possível conceber uma empresa que fracassa com frequência?
GRANT: A primeira coisa é desenvolver uma cultura que permita às pessoas falarem abertamente sobre seus fracassos e equívocos. Amy Edmondson, da Harvard Bussiness School, analisou hospitais para entender como poderiam evitar grandes erros médicos. Ela descobriu que as equipes poderiam aprender mais e prevenir problemas se tivessem a percepção de que há uma segurança psicológica - se pudessem arriscar e se abrir acerca de seus erros, se não fossem punidos por erros involuntários.

O Facebook é famoso por encorajar seus funcionários a tomarem atitudes que podem resultar em fracassos. Como você incutiu esse método na cultura da empresa?
SANDBERG: Uma das formas é aprender com outras empresas. Em um determinado ano, a equipe de administração do Facebook viajou até o campo de treinamento dos Fuzileiros Navais em Quantico, Virginia. Fizemos alguns exercícios difíceis e vimos que depois de cada atividade os Fuzileiros realizam um amplo relato de tudo o que havia dado errado. Antigamente, eu acharia que essa abordagem simplesmente traria mais problemas. No entanto, aprendemos que se você realiza esses eventos e faz com que eles façam parte da cultura da empresa, você passa a ter uma empresa que aprende constantemente.

Empresas resilientes também se adaptam de modo eficaz a situações de mudanças. Qual o segredo para isso?
GRANT: Resiliência tem a ver com a rapidez e a força da sua resposta a uma adversidade. A melhor coisa que você pode fazer é desenvolver práticas que possam ser usadas em uma situação inesperada. Um exemplo interessante é a SpaceX. Elon Musk, CEO da empresa, nos contou que por conta do alto índice de fracasso nos lançamentos de foguetes, ele pediu para que seus funcionários elaborassem uma lista com os 10 maiores riscos em um lançamento (no fim, uma das explosões foi causada pelo 11 o elemento da lista, então a aprendizagem aqui talvez seja desenvolver uma lista com os 11 maiores riscos). Empresas de alta confiabilidade sabem como estabelecer essas práticas e fazem extensas listas de coisas que podem dar errado, checando previamente todas elas - e sempre que acontece alguma falha inesperada, aumentam a lista.

O Facebook se prepara de maneira consciente para uma crise inesperada?
SANDBERG: Mark normalmente nos diz que as empresas fracassam de duas maneiras: ou porque não atingem seus objetivos ou porque atingem objetivos pouco ambiciosos. Ele não quer, de modo algum, que fracassemos da segunda forma, porque, nesse caso, você basicamente fracassou antes mesmo de começar. É preciso ter disciplina para traçar objetivos verdadeiramente ambiciosos, fazendo com que as pessoas se sintam seguras para relatar e admitir seus próprios erros e para receber feedback, fazendo com que se sintam dispostas a aprender e a corrigir as falhas.

HBR publicou artigos que mostram que é possível construir resiliência pessoal tirando algumas folgas, planejadas ou não, ou cortando o uso de aparelhos tecnológicos.
GRANT: Há inúmeras evidências que apontam para isso, mas acho que temos a tendência de definir a ideia de folga de maneira muito limitada. Kim Elsback, da UC Davis, conduziu algumas pesquisas que mostram que uma das melhores formas de oferecer uma folga para alguém é por meio de atividades em que não é preciso pensar. Atividades mecânicas podem aliviar a mente para que ela possa pensar criativamente. Conforme as pessoas progridem e passam a desenvolver habilidades mais complexas, comete-se o erro de deixar de lhes atribuir tarefas mecânicas. Alternar entre problemas desafiadores e que exigem criatividade e, digamos, colocar dados em uma planilha por alguns minutos pode nos ajudar a recarregar as energias.

É comum as pessoas afirmarem que o senso de humor é fundamental para a resiliência. De que forma é possível se valer do humor nos piores momentos?
SANDBERG: Acho o humor uma coisa espetacular. Nell Scovell, editora do nosso livro, é uma escritora de comédias para TV que tem quatro irmãos. No funeral da sua mãe, ela se levantou, com um envelope na mão, e disse: "tenho aqui neste envelope o nome do filho preferido da mamãe". Nesses momentos mais difíceis, conseguir dar risada, ainda que por um segundo - mesmo que seja por conta da própria situação -, é uma forma excelente de aliviar o estresse. Faz com que pensemos: "meu Deus, vai ficar tudo bem".

Você escreve sobre como construir resiliência em crianças, fazendo com que elas, em parte, entendam que são fortes. Esse modelo também pode ser usado com os funcionários de uma empresa?
GRANT: Acho que sim, e com a ressalva de que ser pai ou mãe é bem mais difícil do que ser líder de uma empresa. Uma das coisas que desencadeia a resiliência nas crianças é a "importância" - acreditar que outras pessoas notam a presença delas, se preocupam com elas, confiam nelas. Quando as crianças sentem que não são importantes, as consequências podem ser devastadoras: comportamentos antissociais e delinquentes, agressividade. Seguindo esse raciocínio, é responsabilidade de todo líder fazer com que cada empregado se sinta importante, saber que eles são vistos. É por isso que andar pela empresa é uma forma de gerenciamento tão popular. O líder também quer fazer com que os funcionários percebam que são confiáveis. Muitos líderes têm medo de pedir ajuda, mas as pessoas querem saber que suas contribuições fazem diferença. Uma das coisas mais poderosas que um chefe pode fazer é dizer: "eu não sei essa resposta".

Lidando com o luto em massa

A eleição americana produziu sintomas parecidos com o do luto em, talvez, metade da população. Como uma empresa pode lidar com isso?
GRANT: Posso responder de uma perspectiva acadêmica. Estava em todos os lugares: algumas pessoas estavam orgulhosas; outras, deprimidas; e algumas não sabiam o que dizer ou pensar. Há várias discussões sobre até que ponto nossas universidades e locais de trabalho devem falar abertamente sobre política. Eu acredito piamente que devem ser locais seguros para a troca de ideias - é para isso que servem as universidades. Nas minhas aulas, eu disse: "vamos discutir a dinâmica dessa eleição e como isso afetará as formas de liderança". Vários alunos conservadores afirmaram ter ficado claro que não era aceitável ser Republicano em universidades de grande prestígio. Isso não é certo; assim como não é certo desfazer a amizade com alguém que tem opiniões políticas diferentes. O que importa é: Como essa pessoa trata você? E o que elas defendem no dia a dia?

Sheryl, seu livro anterior, Fac¸a acontecer - Mulheres, trabalho e a vontade de liderar, foi um best-seller, mas recebeu algumas críticas que afirmavam que sua vida é diferente da vida da maioria da população e que, por isso, a mensagem não era altamente relevante. Você consegue prever o que os críticos vão dizer desta vez?
SANDBERG: Eu sei que sou extremamente privilegiada, não por conta da morte do Dave, mas em tantos outros aspectos da minha vida. Tenho um ótimo trabalho, um chefe excelente, e recursos que pouquíssimas pessoas têm; sei que adversidade e dificuldades não são distribuídas igualitariamente. O livro Option B não se baseia apenas na minha história mas também na pesquisa e nas histórias de muitas pessoas que superaram todos os tipos de adversidade. Ninguém deve ter que enfrentar desafios e traumas sozinho.

Fonte: Harvard Business Review

 


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